王哲：为奥运出力光荣一辈子

王哲，1994年8月进入北京建工集团工作，2003年以前一直负责工地现场的施工管理，2004年通过竞聘担任北京建工集团总承包二部水电工程处经理。在随后的3年里，水电处年产值由2004年的4000万增长到2006年的6000万，2007年的年产值更有望突破亿元。从工地管理到经营管理，一个“半路出家”的项目经理，是如何把一个濒临解体的水电工程处拉回正轨，实现年产值翻番的呢？带着这样的疑问，记者走访了建工集团总承包二部水电处经理王哲。

　　王哲今年36岁，毕业于长春建筑工程学院。在总承包二部水电处员工的印象中，王哲从来都不回避水电处面临的困难和挑战，而且还要主动从员工中去获取抱怨信息，倾听他们的心声，这是他主动工作的一惯表现。作为水电处经理的他，常挂在嘴边的话：“认真做事，把事做对；用心做事，把事做好”。3年创业路，凝聚了他无数汗水和心血，他不仅赢得了员工的拥护和爱戴，也赢得了客户的佩服和尊重。
　　调整战略 狠抓经营
　　2003年底，水电处面临着解体或重新整合两个选择，最后总承包二部领导决定重新整合总承包二部的机电力量，把水电处做实、做大，并任命当时在阳光新干线任机电经理的王哲出任水电处经理。
　　刚刚接手水电处工作时，王哲面临的困难非常大，市场竞争日趋激烈，内部环境不亦乐观，职工长期固守“等靠要”思想，冗多的债务亟待解决，人员结构需要调整，管理水平需要提升……可是王哲却没有退缩，很快就进入了工作角色。他意识到满足现状走下去，路只能越走越窄,必须认清形势，调整战略思路。
　　经过多次讨论研究，水电处领导班子统一了认识： 面对市场，要先校准经营，后调整管理；针对问题，要先梳理经营，后改善管理。而当前首要的问题是要加强全员对内对外经营意识，学习市场经营理念和知识，钻研开拓市场技术与技巧，完善市场挖潜激励机制。

　　改变战术 开拓市场

明确经营战略方向后，水电处自2004年积极调整工作思路，改变战术，主动迎接市场挑战，变被动式的内部管理为主动式的外部经营。
　　策略一：加强现场服务，挖掘现有客户市场。首先，调整内部经营模式， 变统一管理为项目负责制，出台水电处项目管理试行办法，进行目标责任管理。明确项目负责人的责任权利，将对业主的服务触角直接延伸到一线。其次，推行联合检查制度，快速反映现场问题，每周组织各相关科室负责人由班子成员带队，深入每个现场办公。再次，增加人员配置，成立技术攻坚组，外聘有丰富工作经验的专业工程师3名， 平时在现场负责专业技术问题，遇到技术难题，则集中解决。第四，充实预算人员，增强对项目提高洽商及索赔服务的支持力度。
　　策略二：苦练内功，独立参加对外竞标。首先，集中水电处预算精英组成投标小组，明确分工和责任。其次，筹备建立投标信息库，预算科负责建立历年合同、预算、洽商及索赔信息库，各部门做到各负其责。再次，认真研究公司以往投标资料， 提高投标技巧和各相关部室之间的配合度。第四，借外脑共同决策，提高中标率。聘请总承包二部和外单位经验丰富的行业专家，与领导层共同就关键内容进行决策。
　　2004年，远洋山水一期项目总包邀请水电处投标，经过测算，许多人认为这项工程不仅不赚钱，管理不好可能还会赔钱。可王哲认为，水电处目前面临的不仅是解决温饱问题，更是建立稳定客户，挖潜长期市场的问题。远洋山水的投资方是国内有名的房地产商，投资项目多，市场信誉好，只要合作好，后续任务就能保证，这样的客户一定要不惜一切代价争取。就这样，王哲顶着“赔本赚吆喝”的巨大压力，说服大家把这项工程接了下来。
　　“不能只计较一开始的损失，过程经营、后期弥补更为重要。”王哲这样解释自己的行为。果然，远洋山水一期工程竣工后，项目不仅没有亏本，反而通过过程洽商略有盈余。更令人欣慰的是，由于工程质量和服务态度深得总包方赞誉，水电处又先后顺利承揽了后期工程。同期，水电处承揽金鱼池电话局工程，此工程“麻雀虽小，五脏俱全”，施工内容涉及给排水、通风空调、电气、电梯等内容，许多内容水电处以前从未接触过。在王哲的精心组织下，水电处员工大胆尝试，进行总包能力提升的大练兵。工程竣工，捷报传来，此项目终获“建筑竣工长城杯”。这两项工程的成功及时鼓舞了军心，更让王哲“步步为营”的经营思路得到了有力验证。
　　2006年，水电处投标项目共10个，投标总额达1.6亿元，投标范围涉及机电安装、市政等，其中中标8000万元。

　　以人为本 注重人才

水电处曾经面临的种种困难在一定程度上加重了水电处人才的流失，使得王哲刚一上任就得面对 “缺兵少将”的局面。“人才是社会财富的创造者，是企业生存发展的有生力量，赢得了人才就赢得了事业，有了人才便有了一切。”王哲说，“水电处的目标是要在规范发展的过程中，进一步发挥水电处原有的水暖、电气安装施工管理等特色；发掘优势，强化中央空调、智能化楼宇、弱电控制等综合施工技术；涉足市政公用设施的施工； 逐步提升机电安装的总承包协调能力，因此，水电处的人才配置和管理必须要符合我们的发展思路。”
　　在王哲上任之前，水电处职工的工资标准都是按照总承包二部的“平均式”的工资制度，一些能力出众的职工却拿不到与其能力相符的工资。2006年，两个具有多年丰富实践经验的员工就是因为嫌工资太低离开了水电处，直接影响了水电处职工的战斗力。
　　“大家一年到头辛辛苦苦目的首先是养家糊口，谁要是说不在乎工资多少，那肯定是假话。”王哲说。在上级领导的大力支持下，王哲充分考虑了人才市场、企业经济效益及岗位贡献率等因素基础，几经讨论和修改，出台了新的工资方案。工资制度的改革，不仅激发了企业的活力，而且还提升了水电处对人才的吸引力。
　　3年来，王哲有点空闲就深入一线倾听职工的意见和建议。他采用调动和招聘的方式不断调整人力结构，引进了一批年轻、高学历的员工充实重点岗位。王哲还大胆优选2名新员工充实领导班子，并制定和细化了各项规章制度。目前员工中，大专学历占职工总人数60%。水电处班子平均年龄只有35.8岁，最低学历为大专。

　　苦练内功 营造氛围

多年的摸爬滚打，水电处虽然拥有丰富的施工管理经验和组织能力，但投标报价这项对接市场的重要工作仍处于起步状态。鉴于此，王哲组织水电处员工迎难而上，在竞争中学习竞争，在经营中学习经营，积极参与招投标工作。在上级领导的帮助下，王哲以资格预审、现场勘察、投标书编制为工作的突破口，在过程中不断总结经验、寻找最佳方案，并大胆尝试。
　　在北京第五广场工程中央空调招标会开始之前，王哲就听说这个工程施工难度很高。尤其是工程使用的VAV变风量空调系统，技术含量非常高。对于这个新的空调系统，水电处中的一些工长都觉得没有信心。王哲却说：“越不会越要学，没活儿的时候要抓紧一切时间去熟悉新技术。”总价7000多万的标虽然最终没拿下，可水电处却掌握了多项新技术。
　　2006年，水电处投标组完成了远洋一期环建工程、城市家园、金鱼池危房改造、粮科院结构及电气精装工程的结算；参与了望京一期、京会花园酒店、国会吸尘系统、安宁庄机电分包、万万树新风系统、嘉铭园小区、劳动大厦装修改造工程、远洋三期等工程项目的投标工作，为企业磨练了一支强有力的投标队伍。
　　2006年，融城工程因为技术要求比较高，接受水电部分施工的企业由于技术力量不过关，工程进行到五层，就出现了许多质量问题被责令停工。王哲知道这个情况后，立即找到了融城总包项目经理，表示愿意接下这个工程。一般企业最不愿意接的就是这种“半吊子”工程，王哲却说：“我们是一个正在成长的团队，越难做的工程，越能让我们学到真东西，也越能体现我们的价值。”通过一年以来对新技术的学习和摸索，水电处在圆满完成了剩余19层施工任务的同时，还把前五层的工程漏洞修补完善。“如果下次有机会，我们一定还找你。”融城项目经理给了他们这样的评价。
　　水电处员工学习劲头不仅体现在工程技术上。2004年之前，水电处职工每人只有一个技术证书，而且全员经营意识非常薄弱。王哲上任后，坚持实施内部人才培养计划，从管理制度、激励机制，考核机制予以完善。以逐步发展形成水电设备安装、弱电安装等总承包协调管理和配合能力的人才结构为长期人才培养目标，开展全员学习活动。一年下来，成绩斐然。现在水电处所有员工都有几个技术证书，实现全部持证上岗。多名老职工进入再教育大专学习，其中两位还通过了专升本考试。去年共有4名员工考取一级建造师证书。目前水电处职工职称初级约占50%，中级以上职称达到17%。
　　王哲笑着说：“现在企业最欠缺的就是复合型人才，而我们班子成员都是一个顶仨。”

　　决战之年 奥运立功

2005年，王哲获得了“北京市优秀项目经理”称号。对于各种荣誉，王哲看得很淡。“你们的活儿真棒，下次肯定还找你。”王哲说，“这是工程结束后，甲方经理常对我们说的一句话，我觉得这才是对我最大的鼓励。”
　　奥运会场馆和相关设施的建设，是眼下老百姓最关心的问题。王哲目前也把大部分精力都放在了北京奥林匹克公园国家会议中心工程上。这项工程意义重大自不必说，会议中心的施工面积27万平方米，堪称北京奥运场馆单体施工面积之最。水电处参与了机电安装工程施工。施工期间，与土建协调工期、配合其他部门施工时间等一系列棘手难题摆在水电处面前。王哲丝毫不敢懈怠，工地中，经常能看到王哲忙碌的身影，有什么情况，工长都可以直接把信息反馈给他。王哲说：“这是我一辈子最光荣的工程，所以一定要尽我最大的努力。”记者  郭北溟/文  周世杰/摄